Lo que pasa un piso por debajo de ti cuando dejas de mirar

Según McKinsey y Fortune, solo el 8% de los managers tiene hoy las competencias de IA que sus organizaciones necesitan. Y hay un dato que explica por qué esa cifra importa más de lo que parece a primera vista: cuando el equipo directivo participa de forma visible en la adopción de una tecnología nueva, el porcentaje de empleados que la usa de verdad no sube un poco, pasa del 15% al 55%. No es una mejora incremental, es otro nivel de cultura. La tecnología la implementan los equipos técnicos. La adopción la genera, o la frena, el ejemplo del líder.

Con la irrupción de la IA tuvimos que tomar primeras decisiones y una de ellas fue montar el primer comité de IA, tuve claro que no podía depender del mando de tech. No porque desconfiara del equipo técnico, al contrario, es un equipo que respeto y del que dependo, sino porque son decisiones de negocio disfrazadas de decisiones tecnológicas. Y ese es el primer error que veo repetirse en organizaciones de todos los tamaños: poner la tecnología por encima de la razón por la que existe, que es servir al negocio, no al revés.

Cuando cualquier transformación se cuelga del organigrama de TI, deja de ser una transformación cultural y se convierte en un proyecto más del roadmap técnico. Y ahí es donde se atasca la mayoría de las empresas: el equipo técnico ejecuta bien, siempre lo hace, pero nadie con visión de negocio y cuenta de resultados está decidiendo dónde importa de verdad aplicarla, ni comunicando por qué importa. El resultado es previsible: adopción superficial, uso disperso, y un comité que con el tiempo se convierte en un trámite más.

Suelo utilizar una frase que me gusta pero que honestamente no sé muy bien a quién atribuirla, se suele decir que la cultura se desayuna la estrategia todos los días. Y aun así, la idea aguanta: puedes tener el comité, el roadmap y el presupuesto perfectos, que si la cultura no está alineada, la estrategia se la come el día a día.

He visto managers que trabajan codo a codo con su equipo, y se nota en el primer minuto de cualquier reunión. Y he visto a otros que delegan en exceso y pierden el pulso de lo que ocurre un nivel por debajo, aunque en el powerpoint todo esté impecable. A escala de comité ya es un problema visible. A escala de dirección general, es directamente el techo de cualquier transformación, porque si tú no lo ves, tu equipo tampoco lo ve como prioridad real, por mucho que lo digas en la reunión trimestral.

Aquí es donde suelo discrepar con la lectura fácil de esto es micromanagement. No lo es. Una cultura no se construye con un email a toda la plantilla ni con un mandato desde arriba, se construye con rigor: procedimientos claros, criterios explícitos de cómo se hacen las cosas, y presencia constante para que ese criterio se vea, no se intuya. La gente no reproduce lo que se le dice que haga. Reproduce lo que ve hacer allá donde mira.

Y aquí hay un matiz que no puede faltar: rigor y presencia, no bastan si se quedan en un despacho. Hace falta arrastrar una masa crítica, gente en distintos niveles, no solo el comité de turno, que ayude a alinear los intereses reales de la empresa con la transformación que se predica. Porque si no, lo que se construye es una preciosa estructura de gobernanza, con su comité, sus procedimientos y sus actas firmadas, que seguro, seguro, hace mucho más fácil la comunicación, la innovación y la transformación. Si no se nota la ironía: no la hace. La convierte en papel.

La palanca

No cuelgues el gobierno de una transformación exclusivamente del área técnica: pon a alguien con cuenta de resultados en la mesa de decisión desde el primer día.

Rigor y procedimiento no son burocracia, son lo que convierte una intención en cultura, en vez de en un proyecto que se apaga solo a los seis meses.

Estar presente no es microgestionar: es la única forma de que el equipo vea qué se espera de verdad, en vez de adivinarlo.

Si delegas del todo, pierdes visibilidad, y a nivel directivo, esa pérdida se paga cara y siempre se paga tarde.